《跨越鸿沟》重点梳理

一、概述

高科技行业具有的一大优势就是，尽管进入这个行业的人已经无数次地体验了失望的痛苦滋味，但他们仍然不能抵御这个行业所特有的一个巨大的诱惑，那就是存在能够令人迅速致富的合法途径。

失败的生意人哭诉，为什么不是我？难到我们的产品不比它们优秀吗？

确实，到底是什么原因导致了这些现象呢？事实上，单纯从产品性能方面进行比较的话，不怎么受市场欢迎的产品往往拥有更加出色的性能。

我们永远也无法将劳动成本和原材料成本降到最低，所以我们必须沿着价值链进一步发掘其中潜藏的优势。按照计划步步为营并一举成功地将高科技产品推向市场是非常关键的。

我们发现一个奇怪的现象，对于其他的一些产品，比如汽车、电视机或者微波炉，我们可能会发现其他公司的产品质量超过了我们，但是我们的销售业绩并不会落后。虽然，有某一类产品不能与海外竞争者对比，但我们任然非常善于将其销售给美国的消费者。

为什么类似的技巧无法应用到高科技（创意）产品上呢？要做些什么才能最终实现这个目标呢？

在高科技产品市场的开发过程中，最危险最关键的一点就是由少数有远见者所主宰的早期市场向由实用主义者占支配地位的大批顾客所占据的主流市场的过渡。

笔者：也就是说其实世界上存在两种产品，第一种是可以经过切换市场获得营销利润的传统产品（原理类似：时光机理论），简单说就是同等质量的产品在世界范围内的流行是存在时间差的。书中主要讲解的是第二种，它在第一种更早之前，如果能“抓住曲线的最左端”，并且在早期大众阶段成功地驾驭这条曲线，从而建立一种业界内的事实标准，那么你就能迅速汇聚大量财富，并长期主宰一个高度盈利的市场。

1、连续创新与不连续创新

“连续性创新”(continuous innovations)，则指的是产品的正常升级，这种创新并不需要我们改变当前的行为。

例如，当佳洁士承诺能使你的牙齿更洁白，这就是一个连续性创新。因为你每天还在使用同样的牙刷，以同样的方式刷你的牙齿。当福特公司生产的新款Taurus汽车向你承诺更远的里程，当戴尔公司的最新型电脑向你承诺更快的运行速度和更大的存储空间，或者当索尼公司的电视机向你承诺更清晰更明亮的电视画面时，这些也都属于连续性创新。

不连续性创新(discontinuous innovations)，是指我们面对的新产品需要我们改变自己一贯的行为模式，或者需要对我们目前依赖的产品或服务进行改进时，我们对于技术采用的态度就变得越发重要。

2、高科技行业与传统行业

虽然其他的行业偶尔才会小心翼翼地引进不连续性创新技术，但是高科技行业的公司却会定期引进不连续性创新技术，并且对自己的决定充满了信心。因此，自高科技公司的创始之日起，它们就需要一个正确的营销模式，以便与这种类型的产品引进方式有效契合。正是因为这个原因，技术采用生命周期这个模型就成为整个高科技行业所采用的营销方式的中心所在。

3、高科技营销模型

高科技营销模型——在技术生命周期中平稳推进。对高科技股份的投资者而言，该模型可帮助你控制新市场。如果你能率先抓住机会，成功影响早期大众，便能设立行业标准，迅速积累财富和长期占据有利市场。

如果这个新模型的形式体现的含义对于任何两个相邻群体来说都是相同的话，那么它们之间的裂缝就代表了任何一个群体在接受新产品的时候可能遇到的困难。具体地说，曲线上的每一个裂缝都代表了企业的营销力量可能失去前进势头的一个时机，这样一来，企业就不能够顺利地过渡到下一个消费者群体，从而无法到达钟形曲线最中间这个“梦想的国度”，也就更无法获得遥遥领先于其他竞争者的边际利润率。

关键就是要保证这个过程平稳、顺利地运行下去，就像在接力赛中一位运动员适时地将接力棒传给下一位运动员，或者像人猿泰山一样灵活地从一棵树藤跃到另一棵树藤。在这个过程中，始终保持一种前进的势头是非常重要的，因为这样可以创造出一种从众效应，这种效应能够令下一个消费者群体很自然地愿意购买产品。

★二、人群分析

1、创新者

创新者会非常积极地追随于各种新技术产品之后。有时，他们甚至会在正式的营销计划尚未出炉之前就已经下手购买新产品。这是因为科技是他们生活中的最大乐趣，而并不在意这些技术能够在他们的生活中提供什么样的功能。从本质上来讲，他们会着迷于任何根本性的技术改进，并且仅仅会为了探索新型产品的性能就决定购买。在任何一个市场中，创新者并不多见，但是企业必须争取在营销活动初期得到他们的青睐，这一点是非常关键的，因为当新产品投放市场时，他们的认同能够为其他消费者带来购买信心。

★渴望

1、想知道的是真相，而不是任何花哨的噱头。

2、第一时间了解到高科技行业的新动向。

3、便宜，认为技术层面都应该是免费的，确保价格并不会影响到他们的购买决策。

2、早期采用者

早期采用者并不是技术专家。他们只是一个善于想象、了解并欣赏新技术所具备的优势，并且能够将这些潜在的优势与自己关心的其他方面相联系的群体。只要发现了某种新技术产品能够有效地满足他们的需要，早期采用者就会考虑是否做出购买决策。正是因为早期购买者在做出购买决策时并不会禁锢于公认的看法，而是更愿意尊重自己的直觉和想象，因此他们对于任何高科技市场的拓展发挥着至关重要的作用。

★渴望

1、希望能得到根本性的突破，而不是小小的改善。

2、并非是某个系统采用的技术中获得价值，而是这项技术带来的战略突破中获得价值。

3、他们对具有巨大潜力的项目感兴趣，对价格不敏感 ，只在乎自己关心的技术所具备的巨大潜力，并将其中风险与代价视为超越竞争者的必须付出的一部分；（内测码可以卖那么贵是有原因的）；

4、为顾客提供非常具体的投资回报，这些回报同时也是令他们满意的重大突破；

3、早期大众

早期大众与早期采用者在接受新技术的态度方面存在一些相同之处，然而，他们的购买决策最终是由一种强烈的实用性想法而推动的。他们知道这些最新奇的发明中有很多最终都将不再流行，并且会成为过眼云烟，所以他们宁愿继续等待，并在自己购买之前，细心观察周围的人对新产品作何评价。换句话说，在拿出大把金钱进行购买之前，他们希望得到一些公众给出的参考意见。由于这一群体中的消费者数量是非常多的——几乎占据整个技术采用生命周期的1/3，所以说，赢得他们的认同，对于企业获得巨额利润和飞速发展是非常重要的。

★渴望

1、想知道其他人对这款产品的评价；

2、害怕浪费时间以及精力；

3、提供安全有效的规避风险措施；

4、保值问题，实用主义者希望从一流企业购买产品，因为第三方会围绕它们设计出更多使用的支持性产品；

#虽然很难赢得实用主义者的青睐，但他们一旦被征服就会对你的企业非常忠诚，他们通常会忠实地执行企业关于产品购买的各种标准，积极地购买产品，而且在有需要的时候他们只会购买你生产的产品。

4、后期大众

具有早期大众的所有特点之外，二者之间还存在一个非常明显的不同之处：早期大众群体中的消费者满足于他们对待新技术产品，以及最终决定是否进行购买的能力，而后期大众群体中的消费者却并非如此。**他们只会等到某些既定标准形成之后才会考虑购买，并且即使等到那个时候，他们仍希望得到很多的支持，所以他们更有可能从一些知名的大型公司手中购买产品。**与早期大众相同，对任何市场来说，后期大众这个群体也占据了总体购买人数的1/3。因此，如果一项新产品能够得到他们的喜爱，公司确实能够获得巨大的利润，因为随着产品的逐步成熟，边际利润率将呈现递减规律，但同时公司的销售成本也将逐渐降低，这样一来，公司的研发成本在最后将被全部摊销。

由于他们在市场中处于低利率的一端，企业通常不会建立一种比较稳定可靠的关系，如果企业希望获得长久的成功，就必须学会打破这种恶性循环，并用一个合理的理由说服保守主义者购买自己的产品。正因为大家都容易忽视他们的存在，对于哪些懂得如何为他们服务的企业来说，只需要通过大规模的销售量，它们就能从落后者那里获得客观的回报

★渴望

1、不排斥落后、过时的技术与内容；

2、喜欢压榨剩余价值，利用时间这枚“武器“”，获得又便宜又好用的产品；

3、最好在不改变现有习惯的基础上，得到更全面更便捷的服务；

5、落后者

最后我们要介绍的是落后者。无论基于哪些原因，是个人方面还是经济方面，这些消费者对新技术没有任何兴趣。只有当一项技术产品已被深深埋藏于各种其他产品之中时，落后者才会进行购买。例如，在某项设计中，一台微处理器被安装进一款新型汽车中，而落后者们却根本不知道这款汽车中安装了这样的微处理器。因此无论从哪个方面来说，落后者这个群体通常都不会被企业重视。

用户群体之间的关系

• 早期采用者（2）会与创新者（1）保持联系：这是因为他们需要技术狂热者对自己提出的一些远景计划在技术方面的可行性进行考察，另外这些技术狂热者还可以帮助他们对具体的技术产品进行客观而且可靠的评价，缓解心中一部分忧虑。

• 后期大众（4）会向早期大众寻求指导建议：早期大众更加相信自己有能力做出明智的购买决策，而后期大众则在这方面存在很有忧虑，他们愿意跟随自己非常尊重的实用主义者，在行动人数不断增加后，会进一步消除内心深处的不安。

市场——尤其是高科技市场——是由那些在决定是否购买产品的时候会相互交流参考意见的人们组成。在我们从技术采用生命周期中的一个群体转移到下一个群体的过程中，我们可能会获得很多用来参考的意见，但是它们却并不一定是我们想要的。

三、鸿沟

第一个裂缝

第一个裂缝存在于创新者和早期采用者之间。当一项非常热门的技术产品不能马上寻找到更多的新客户时，这个裂缝就产生了。一个典型的例子就是世界语（Esperanto)软件，虽然有少数狂热的追寻者非常欣赏这款软件的结构界面，但是很多人都根本不知道如何进行操作。

1、找到一个独特并且颇具吸引力的应用之处，所以与其他常用的软件相比，人们对神经网络软件的接受程度还不是特别理想。

2、相关的新技术必须能够实现一些跨越式的发展，拥有某一些以前不可能实现的功能，具有某种内在价值并能够赢得非技术人员的青睐。这种优势往往表现为一种非常独特而且能够吸引人的产品应用，只有它才能真正体现新产品的力量和价值所在。

第二个裂缝

作者提到最危险的裂缝，位于早期采用者与早期大众之间。

通常来说它难以被发现，原因是早期采用者和早期大众两类人群在顾客名单和订单规模上非常相似（有部分重叠），而两者在必须提供的一些产品和服务方面，存在着根本性的差异。

**笔者：这两个人群之间存在一些紧密的联系，这就对企业提供产品提出了要求：1）分清两者的需求差异；2）分别根据顺序提供他们所需的内容；3）保证这个过程平稳、顺利地运行下去，需要一种前进的势头。**推测早期采用者中有大量用户会在体验的过程中转变为早期大众，这种转移会影响他们对产品的最终体验评价，产品也需要即时跟上脚步。

早期采用者想要买到的是一种“变革推动者”，凭借率先在行业中推行这种变革，早其采用者可以获得竞争优势，无论是在成分、经验或是服务上，他们都渴望第一个得到。他们内心希望新的变格能彻底的摆脱已有的产品，于此同时他们愿意接受新产品试验阶段带来的小故障，因为对任何一项刚上市的技术创新型产品来说，出现小缺点是难以避免的。

早期大众想要购买的是对现有产品现有操作的一种“效率改进”，他们寻求的不再只是根本性的变革，而是通过迭代的方式讲这写技术更好的运用起来，以此平替掉现有的产品。他们既不想接受其他产品，也不希望一次次地去检测哪些本应该如此的内容与服务，按照设想来说这部分内容已经失去了上阶段的新奇、趣味，只希望产品能尽快达成心理预期，在用户心理看来这些都是参考市面的规则与流行应该具备的部分。不仅要保证能够正常地运作，还可以与他们现有的技术基础紧密地融合为一个整体。

“良心”的用处

尽管你的产品性能非常良好，但这些产品无法继续在在主流市场中占据领导地位。其中一个主要的原因是它们与已有的产品有着非常大的差别，这导致消费者无法顺滑的将其与以往的产品连续起来。

此时只有“良心”加上市场营销（调整战略）来制造“缺口”引流，只要早期大众能消除这个障碍，就能获得更大的盈利机会。

相反如果不参与有效的措施，持续的在泥泞中前行，企业不得不继续依靠从早期采用者群体中获得的销售收入来维持经营，但是一旦陷入这种困境，企业将不可能真正腾飞起来跨越这条鸿沟。

改变

第三个裂缝

位于早期大众和后期大众这两个消费者群体之间，其宽度与第一条裂缝相差无几。截至技术采用生命周期的这一点为止，市场已经发展得比较完善，新型技术产品也已经逐渐被主流市场所接受。目前的关键问题就在于从早期大众向后期大众的过渡，而这就要求产品的终端用户具备一定的技术能力，能够较快地接受并娴熟地使用新产品。

1、必须要更方便用户的使用和操作，只有这样它才能够一直受到消费者的欢迎，从而保证企业获得持续的成功。

2、品牌效应：从一些知名的大型公司手中购买产品。

四、市场分析

一开始那里有一座山……这座山就是所谓的早期市场，由充满激情并且富有远见的创新者和早期采用者共同构成，但是通常情况下，企业并不能从这个市场中获得足够的资金来实现一些宏大的战略目标。

后来那座山消失了……这就是所谓的鸿沟期，在这个时期内，早期市场中的有远见者仍然在努力实现其野心勃勃的计划，而主流市场中的实用主义者却选择静观其变，等待着发现这些产品是否可以为他们带来一些好处。

但最后那里又出现了一座山。如果一切顺利，你的企业和产品平安度过了鸿沟期，随后由早期大众和后期大众构成的主流市场就开始兴起。只有他们才是企业积累财富并获得飞速发展的真正机遇。为了尽可能抓住主流市场中的盈利机会，你的营销战略必须能够成功应对上面所说的这三个阶段。无论在哪一个阶段，成功的关键都是将全部的精力集中在当前市场阶段中占据核心地位的“技术采用顾客类型”(adoption type)上，你要试着去了解这几类消费者的心理状态，然后根据这些信息及时调整营销战略。本章的目的就是告诉你如何才能完成这项任务。

1、早期市场

对于一项创新性的技术产品来说，它面临的第一个顾客群体主要是由创新者和早期采用者构成的。在高科技行业中，创新者经常被称为“技术狂热者”(technology enthusiasts)，或者“技术专家”(techies)，而早期采用者则经常被称为“有远见者”（visionary)。正是后者，也就是有远见者，主宰着这个市场中大部分的购买决策，但是第一个认识到新产品具有巨大潜力的人则是技术狂热者。因此，高科技营销活动就要从这些技术专家入手。

早期市场的形成需要几个关键因素

1. 高科技企业必须拥有具有新颖和强大应用能力的突破性技术产品；

2. 企业需要吸引那些能评价和欣赏产品优越性能的技术狂热者；

3. 企业需要赢得那些有远见且资本雄厚的人的青睐，因为只有他们能预见该产品的应用会在相关领域带来重大改进。

较小的池塘

有效的改革基于一个关键原则：成功的营销计划意味着成为最大的“池塘”里的“大鱼”。如果我们是“小鱼”，就要找一个小池塘。一个真正的池塘的所有成员都必须认识到他们是一个群体，即一个自我参考的市场细分。这样，当我们在群体的一部分成员中确立了独特的领导地位时，这些成员会迅速将信息传递给其他成员，而且成本很低。

保龄球战略

当池塘大小已无法提供一个长期可提供可持续发展的市场时，我们迟早都要跳出以前的池塘，寻找更广阔的空间。或者换一个说法，我们需要将其变成“保龄球战略 ”。在保龄球道战略中，企业盯准某个目标群体并不仅仅是因为它能够“一次全中”，而且还因为这样做可以帮助它继续攻破下一个目标群体，从而成功地实现市场扩张。

2、主流市场

主流市场的主宰者就是早期大众，在高科技行业中他们通常被认为是“实用主义者”(pragmatists)，而且这个群体又很可能被后期大众接受并成为他们的领导者。这里的后期大众一般被视为“保守主义者”(conservatives)，但是随后的落后者或者也被称为“怀疑主义者”(skeptics)则恰恰相反，他们并不会接受早期大众并让他们成为自己的领导者。

你没必要成为技术领域的领导者，也不需要拥有最优秀的产品。但是你推出的产品也要足够好，并且，如果市场中的某个竞争者取得了一个重大的突破，你也要立刻迎头赶上。

对不连续创新抵触

在这个市场中用户希望得到的层层递进的改进产品，你不能像早期市场一样提供一个跨度很大的产品，让用户跟不上节奏，比如AUTODESK公司推出13版CAD时就犯过这样的错误，由于在以前的软件版本中采用的技术稍显落后，于是在13版中引用了许多简短技术，但不幸的是，这款软件让大部分用户摸不着头脑，而且运行速度也令13版在同行中丢尽了脸。一个产品应用了一个错误的营销模型，在当前产品处于主流市场时，却惦记着早期市场的缺憾不放，忽视了本应该被重视的早期大众，以及后续保守主义用户。

其实你也可以简单理解为，每个产品在不同市场阶段，需要满足的主流用户不同，尽可能的去满足并扩张当前市场的客户，这是主要的任务与目标。假如企业花费巨大精力，去解决过时或者还未产生的需求，则会让你与当前市场的用户断层，失去联系。

利用用户了解用户

前四个消费者群体做出的介绍，我们就会发现一个非常有意思的趋势。产品本身的重要性以及它的特有功能在技术狂热者那里都得到了最大限度的发挥，但它们在保守主义者手中却仅仅达到最低点。从这里你可以得到一个非常重要的教训，那就是你的产品在市场中停留的时间越长，它的性能和设计就会变得愈加成熟，而你能够为顾客提供的服务也就会越来越重要。特别是保守主义者，他们是非常重视顾客服务的。

此外，如果保守主义愿意为需要得的服务支付费用还好，但它们不愿意时，就必须利用与早期大众群体打交道的精要确定保守主义需要哪些方面的服务，然后讲这些解决办法融入到产品的设计中。最优质的服务就是顾客根本不需要你提供任何额外的服务。（其实就是做优化，将顾客提出的微不足道的改进掉）。需要注意的是，这种利用了解的关系，不适用于其他的用户群，仅限于文中的情况。

五、营销心得

1、针对创新者：技术的狂热追随者——独特优势

这些人通常是首先对你的产品架构感兴趣的人，而且能发现你的产品相对于市场上的其他产品的独特竞争优势。他们愿意花时间研究产品的操作和功能，尽管知道新产品可能不具备所有需要的功能，但他们可以容忍复杂的说明书和慢的运行速度。他们甚至不介意如果新产品遗漏了一些常见的功能，或者需要采取繁琐的步骤来引入必要的功能。对这些技术专家来说，他们这样做是为了推动技术的进步。他们愿意认真检测和评价产品，因为他们真正关心科学技术的进步。

要吸引技术爱好者，最好在他们常用的网络平台上发布产品信息。直效广告、产品宣传单、免费产品演示等，对他们来说是最有效的营销手段。避免制作花哨的广告，他们更看重真实、最新的信息。可以考虑通过电子邮件直接发送产品信息，确保信息的真实性和时效性。如果你提供最新的高端技术，并且不盯着从技术爱好者身上赚大钱，那么与他们达成交易是相对容易的。这些人通常是技术创新的早期尝试者，他们的意见可能不会影响大多数人的购买决定，也不会形成大规模的市场，但他们是市场的先驱，也是产品或服务参考意见的最初来源。在产品的所有问题被解决之前，他们还会充当测试人员的角色，为产品或服务提供大量的改进意见。

笔者：它们能帮你审视你是否将技术（创意）发挥到最大优势（或者说运用到合适的地方），这点上他们能清楚地感知以及察觉出来；

2、针对早期采用者：有远见卓识的人——管理期望

管理期望是关键，因此，与有远见者交易的最佳方式是通过一组小型、高水平的直销团队。在销售周期开始时，要确保团队理解并相信你的企业和产品可以帮助实现他们的目标。在中间阶段，需要灵活调整职责以适应他们的计划。在最后阶段，要谨慎行事，既要让他们对远景目标充满希望，又不能轻易承诺无法按时完成的任务。这需要一个经验丰富的销售代理全心投入。

尽管一些有远见的购买者可能会轻易做出购买决策，但真正取悦他们是困难的，这是因为他们希望自己买到的是一个梦想，但可能会永远只是梦想。实现这个梦想需要融合无数技术，但许多技术在计划开始时可能不成熟或不存在，因此计划顺利进行的可能性很小。但是，无论是买方还是卖方，他们都可以在遵循两个重要原则的基础上取得成功。

第一个原则就是，有远见者希望确定项目的定位。这时他们往往希望从一个试验性的项目着手。因为他们探索的是一片未知的处女地，而你的产品也将与他们同行。

第二个原则是，控制期望，通过一批小规模、高水平的直接营销队伍。

通过小规模，高水平的直接营销队伍，必须要求这个团队能够理解有远见者的目标，你必须要求这个销售团队能够理解有远见者的目标，并让他们相信你的企业和产品可以帮助他们实现目标。你既要让他们对自己的远景目标充满希望，又不能轻易向他们承诺一些在规定时间内无法完成的任务。

3、针对早期大众：实用主义者——长期信赖

如果实用主义者想要安装一款新产品，他们会想要知道其他人对这款产品的评价如何。在实用主义者的字典里面，风险这个词是很可怕的——在他们看来，风险并不代表难得的机遇和雀跃的内心，而是有可能让他们浪费很多时间和金钱的重大危机。虽然在必要的时候他们也会承担风险，但是首先他们一定会为自己找到一个安全的藏身之所，然后谨慎地采取措施应对风险。

你需要理解他们的价值观并且尽心地为他们提供服务即可。为了更准确更深刻地了解他们的价值观，你就要明白这样一个事实：如果有远见者的目标是取得显著的突破，那么实用主义者的目的就是看到些微的改善——逐步的、可衡量的、而且可预见的进步。

笔者：简单来说就是提供一系列符合他们预期且团队又能如期开发出来的目标，例如：很多国产独游的“开发计划”

，一步步的实现早期采用者的目标。

因为他们关注于标准化流程中的实用性上，能更好的帮助产品：在对顾客对内部服务的需求层面做简化。从而上增加销量的同时降低设计成本。

实用主义者在购买产品的时候，他们关心的是推出这些产品的公司，产品的质量，支持性产品和系统界面的基本设施，以及他们将要获得的服务是否值得信赖。换句话说，他们计划在未来很长的一段时间内都要持续使用。

企业很难跨入一个新的行业就将产品销售给实用主义者，因为对他们来说，参考意见和信任关系都是购买决策的重要参考因素，除非你的地位已完全确立，否则使用主义者绝对不会选择你的产品 ，但这又很矛盾，只有他们更多地 购买你的产品你的地位才能稳固下来。这就需要企业牺牲自己利益来帮助自己获得成功，随着这种情况出现，带来的好处是销售成本的降低，紧接着顾客目光就会转移到满足需求的实质内容上，逐步增加研发成本所发挥的影响旧会越来越明显。

喜欢质量高或者有些特别服务的内容，并乐意为此买单，但若是面前产品并不具有任何特殊的差别优势，他们就会变得非常精明，会想尽一切办法达成最划算的交易。

4、针对后期大众：保守主义者——简单快捷

保守主义更愿意接受购买预先装配好的软件包，因为这样他们只需要支付非常低的折扣价格就可以使用所有的功能了。

他们所认为的最优秀的产品必须只能具备一种功能，例如文字处理程序、计算器、复印机和传真机等。如果只需要一台电脑就可以同时实现以上功能，保守主义者不但不会因此兴奋，反而会为此感到厌恶。除此之外，还有另一条思路，对可以满足某个目标终端用户市场需求的“整体产品”进行周密的思考，而且你设计的软件包需要满足所有的这些需求。

两者看起来有些相似，但你只需要记住，这类用户不在乎落伍、俗套的技术与内容，只要满足它们对剩余价值的极大掌控感即可，例如：最便宜的价格买下当下最具有价值的某样商品，要么它干净利落地专注某单一功能，要么它能兼容很多类似的需求，一件轻松解决。价格上的低廉、产品定位或操作使用上的简单；

从这个方面来讲，保守主义者代表的这一部分市场能够提供一个非常难得的机会，企业可以将一些低成本的边缘技术重新组合成具有单独功能的系统性产品，用来满足顾客特定的业务需要。

因为采用的是边缘、过时的技术，所有相关研发成本都早已被摊销，并且企业学习曲线中每一个小部分早就已经取得了充分利用，所以这些内容应该比较低廉，这并不是一种单纯的营销策略，而是一张带你进入这个消费群体的通行证。

5、最后一种略，占比少