阿里系企业文化：调研笔记

本篇主要以阿里系企业文化作为参考

主要参考两位人物的观点，蓝色字体为笔者

• 俞朝翎（阿里13年，前阿里铁军总指挥），原阿里全国直销总经理、"创业酵母"创始人，阿里B2B中供铁军总经理。阿里企业文化调研

• 张山领（阿里11年，专门负责企业文化这块）阿里三板斧设计者，组织系统管理专家，茅庐学堂创始人 ，原阿里巴巴组织发展专家。如何让企业文化有效落地？

一、什么是企业文化

MBA智库：

广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；

狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。

而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

张山领：我们讲的企业文化到底是用来干嘛的，我们有一个企业文化之父或者一个专家叫埃德加沙因，他被称为企业文化之父。他提出来企业文化的价值就是促进内部融合，适应外部的环境，说白了就是让企业活的更长久。适应外部环境方面假如有一个公司让员工工作的很舒服，那OK他舒服了，但是公司得不到更好的发展，这也是没有任何价值的。

二、企业文化的重要性

1、长久发展的必经之路

十亿企业靠销售、百亿企业靠产品、千亿企业靠文化，说的是企业发展到不同阶段，需要有对应的竞争优势，到了最高境界，需要文化支撑，为什么呢？

随着企业发展到达一定阶段，会陷入瓶颈期：你会发现不管用什么方法定目标，业务很难获得突破性发展，也不管用什么样的管理方式，效率也会停滞不前。这是因为随着企业业务扩大以及员工增加，想获得原有“管理效果”得付出指数级的管理成本，而原有规章制度已到达收益边际，这就是超大型企业之间的竞争，也是为什么越大的企业越重视企业文化的原因。

企业想不受这些因素干扰，尽量获得原有规模扩大带来的正面收益，就必须从权力管理过渡到文化管理，形成整个团队共同的价值观和使命愿景，用使命愿景驱动我们的组织发展，从正确的做事转化到做正确的事。这是决定企业能否承载更多业务与员工发展到超大型企业的必经之路。

2、价值观是信仰

“使命要真、愿景要实、价值观要信”

——易到创始人周航

※笔者：红军两万五千里长征，过草地，多么的艰难困苦！那么，到底是什么样的力量，带领着这群人最终走出了草地呢？是解放全中国的信仰！也就是军民同心的信仰，面对资本主义、帝国主义的剥削与欺凌，中国人民等待太久、期待太久。所有人都愿意放弃一切赢得共同目标，这个团队将是多么的强大！

二、文化基因

企业基因就是企业的原始基因，企业文化的基础。

无论大企业和小企业，其实在你成立之初，只要有三个人以上的，我们就说文化就已经形成

了。那么在这个过程当中，就需要我们不断的去总结，随着人数增加去迭代，去加以升华。

比如在阿里早期的时候，业务都还没有起色，那个时候大部分员工家庭条件都很差，所以我们的生活条件也不会很好，吃饭吃的也是最便宜的那种快餐所以当时我们会做一件事情，当我们坚持不下去的时候，就会拉上几个人，一起坐在一个高档的餐厅门口，然后去看那些进进出出的人。或者我们也会去 4s 店，想象着那些等我们有钱了以后，我们要买什么样的车。那么当我们去畅想这些事情的时候，我们心中充满了斗志和动力，我们就要为心中的那个豪车、心中的那些美味，去努力去奋斗。那么这些东西提炼出来以后，它其实就是我们价值观里面经常说到的乐观向上。等到很多年以后，我们当年的那些老员工一起坐下来喝着茶，去聊那些过往的事情的时候，他就能成为一种美好的回忆。

※笔者：企业也需要有人去维护：总结与迭代，将企业好的基因保留并传承下去，带有本组织特点的企业文化才鲜活具有感染力的。

在企业发展的过程当中，我们就需要不断的保留这种艰苦时期的照片和故事，让后来的员工在看到最艰苦的时候，我们是怎么熬过来的，是怎么坚持下来的，那么这种就是一种企业原始的 DNA。

要更多的是去寻找、挖掘、提炼这支团队以前的优秀品质，只有这样才能够让我们每一个接力棒，都能够接得住，才能够持续和继承下来。那么这个就是企业文化的一种起源。

※笔者：基层员工对企业的记忆点是有感知力的，这是基础的第一步，为后续深入传播做好了铺垫准备。

过去的经历，其实会发挥很大的作用，那么这些东西，就是文化。后期我们也总结出来，这种叫做软环境，我们称之为留人的三明治。留人三明治当中，当软环境很强的时候，其实别人想来挖人根本是挖不动的。

笔者：案例：游戏大师宫本茂

他曾袒露有很多大企业曾花费高新聘请，它婉拒的原因是其他公司无法像在任天堂一样可以快速申请到资金项目研发。更深层的原因是，宫本出去不一定能找到企业文化与它自己价值观相匹配的公司，资金并不能解决一些精神共识的问题，这也关系到宫本是否有可能创造出更大价值，所以他不愿意离开。

三、形成的关键要素

1、理想主义和极度现实主义结合

太过理想化，人通常会死在当下，因为他老是在乌托邦的领域当中，没有想清楚如何活在当下。 是因为他没有做好理想主义和现实主义的相结合。

今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大多数的人会死在明天晚上。

——马云

※笔者：企业文化是比较高尚、理想化、到员工完理解与现实结合、落地，之间是需要故事解读的，而这部分就需要塑造英雄故事，不断宣导，更接地气的告知群众具体如何贯彻、实施。

这就是前文提到“正确的做事”与“做正确的事”之间的差别，不提倡教条主义，而是强调有效的落实。但要做到、做好这些对员工的价值观理解、自身认知、事物判断，都是有一定要求的；

2、让员工实现他的目标或看到实现目标的期望

因为员工如果能够在你这里实现他的目标了，那他当然会更有动力的去持续的付出。

阿里价值观一直得到践行的一个原因，是企业在发展过程当中，也会让每一个努力的员工能够实现 他的目标。而员工不断的在去实现他的那些目标的时候，他也会更加努力的工作，那当然企业也会 发展得更快，那么企业发展的快了，员工也会获得更多。这就是一个正向的循环。

3、从业务基层员工当中去长出来的，这样才是具有生命力的。

因为业务的实际与基层员工所发生的苦与乐，这才是企业运营当中最普遍的场景。从这些苦与乐当中提炼出来的文化，才具有群众基础，才引得起大多数员工的共鸣。管理者定的文化往往存在于他们的理想主义中，缺少群众基础和具体场景，这个是缺少生命力的。

※笔者：企业文化可以理解成是基层员工的与企业之间纽带，也是两者共创回忆中提炼出来能持续高度共鸣且督促共同成长进步的精神要素。

四、文化体系化过程

1、汇心声

即围绕满足客户需求和员工想要的工作氛围，一定要让广大员工都能积极参与，

首先，文化价值观是属于全体员工的，每一个员工都有权利和义务来制定和维护价值观；

第二，让员工有参与感，员工就会有很强的主人翁意识，在落地的时候员工心理就会觉得这个文化价值观是我定的，所以我必须要遵守；

第三，每一层级都有一批用户和坚实的群众基础。如果有案例发生在他们身边的时候，他们就会主动的去制止，或者去解释这里面的深层次的含义。

2、立行为

确立价值观背后的行为标准，即提倡什么、反对什么。为什么要确立这些东西？

当人一多事一多的时候，就会发现没有人告诉他们那些在老人心目当中的行为标准了，那么这些新人就会按照自己之前的思想、理念和标准动作。所以，就会造成了一些文化稀释。

※笔者：新人不能局限于工龄，正在企业文化摸索阶段中都算；

比如说团队合作，我们在团队当中提倡共享共担、平凡人做非凡事、团队因我而骄傲，我因团队而自豪的理念。那么为了达到这个状态，我们就会提倡业务过程中，员工互相之间积极主动分享业务的知识和经验。同时，同事之间需要帮助时，主动给予同事必要的帮助，遇到问题的时候善于利用团队的力量来解决问题和难题。同样，我们反对的是在团队内部拉帮结伙、诋毁同事、搬弄是非、阳奉阴违、决策前不参与决策后不知情。那么这样当新员工进来的时候，我们告诉他这些东西他就知道如何遵守价值观了。

张山领：建立共识是要明确这家公司的初衷是什么；第二就是能够树立大旗，说白了就是点燃大家的激情，我们到底为什么而战；第三个就是明确底线，什么事情在这里是不可接受的，当然你怎么做的最好的大家自由发挥，但是有一个底线要明确，丑话说在前面，如果有人违反立刻清理掉，无论是多少重要的人。

3、找故事

管理者要用员工能听得懂的话去沟通，而不要用书面化的语言。不然，你在传播过程当中的解释成

本就会很高，最终，让价值观的传播大打折扣。在这里，也想举一个案例。比如说我们讲到什么叫

做忠诚，那我们可以去讲一讲，我们耳熟能详的苏武牧羊、出师表；

这一些其实大家一听就明白了。因为故事的传播性是很强的，解释成本也很低。但是我们在选故事

的时候，要注意这个故事首先要符合我们倡导的理念，然后要发生在组织内部，这样才会真实，才

会引起大家的共鸣，才能够让大家知道这些事其实就是发生在我们组织内。那么大家做得到我也

能。

张山领：要找对的人，有一个建议就是核心团队看味道，基础岗位看能力，这个怎么讲的？就是你的合伙人，你的各个团队的负责人，要看他的味道个性也好，过去的经历也好，这个对人的要求要大于对能力的要求。基础的岗位看能力，这些需要做事情的人的话，能力可能要求更高一些。

4、成手册

制定价值观，考核细节与标准要形成文化手册，当我们提炼出价值观，确定好行为特征和传播故事以后，我们接下来要把它输出体系化的东西，让它能够实际落地。

那么这里面，其实有几个点。

第一，文化手册要把它提炼出来。使命、愿景、价值观以及价值观背后的意义和经典故事写进去。高压线制度：价值观里有哪些是红线，一经发现要立马开除的事情。

考核标准：像考核业绩、价值观也要被考核。马老师有一句话是再好的文化也是要被训练和考核的，不训练不考核是没有用的。

所以在阿里，我们实行的是业绩和价值观双轨制的考核。如果有一个员工价值观不合格，那业绩做

得再好也不会被晋升。考核标准有几点：第一个要分成等级，比如说三分制或者五分制；第二个每

一个等级都要符合标准的一些理念。第三要有一些具体的描述行为的方式，倡导什么、反对什么，

这样员工才能知道如何去遵守。

张山领：要明确奖惩规则，大鸣大放（释义是群众可以充分发表自己的意见）。奖要奖的心动，罚要罚的心痛。比如说在这个过程当中怎么设定规则，可以让大家自己讨论设定，如果你做到了你想要什么，如果没做到怎么罚你，这些全面的话要充分的讨论，大家一直认同了，写下来，贴在墙上，每天看着这个东西。

小结

汇心声：围绕满足客户的需求和员工想要 的理想的工作氛围，写出最为重要的价值观。

立行为：即确立价值观背后的行为标准，提倡什么、反对什么。

找故事：收集符合行为的经典故事。

成手册：制定价值观考核的细则与标准，形成文化手册，写出关于文化如何形成体系化的方法。

五、落地心法

**1、春天里种树 **

文化落地也是要在春天进行。那么企业的春天是什么，就是在发展比较稳定，还没有遇到大的问题的时候，这个时候要进行新文化的落地，员工的信心就比较好。上级颁布什么命令，往往容易执行。如果在竞争激烈的时候进行变革，业绩压力就会非常大，就不太有时间去做文化这个事儿，员工的心态，也容易不稳定。

2、切勿拔苗助长

文化落地，它其实是一个渐进式的过程，不是一蹴而就的。所以，在进行文化变革的时候，动作要轻，不能贪功冒进，急于求成。因为变革是要流血的，动作太大就会出现极端的状况。

**3、虚事实做 **

这里面的核心是领导力、文化、员工成长的体验是虚的，必须通过实实在在的事情，将人的内在的体验要落地，在业务中沉淀宝贵的体验与感受。所以人和事要有机地结合，注意不要发生断链。

六、文化落地的四个阶段

1、松土阶段

种树第一步翻土，因为老土壤太结实，太硬，种子播不下去，得先把周围的土弄松了，种子才可以种下去。那么在企业端的如何松土，比如说，发动大家去共同学习某一本书、看一本电视剧。一方面生活化的东西，更容易让人接受、有感触；另一方面大家共同做过这件事情有了共同的经历和理念的认同，那么以后在交流的时候，语言上就能同频。

案例：阿里之前推行政委的时候，就是先组织大家看《历史的天空》和《亮剑》，学习里面团长和政委之间的配合，然后再推行了政委制度。

**2、认知阶段 **

土壤松动后，就可以播种了，进行文化落地的尝试，把种子播种到员工的心里，在员

工心中建立对新文化认知。叫做认知阶段。

首先要发动员工的广泛参与，建立一个交流平台，提升员工的积极性和主人翁意识。有了这些以后，文化在正式推行的时，就有群众基础。案例：小米手机在研发期，有一个社区论坛，很多的客户在讨论手机应该怎么做，需要什么样的功能，需要什么样的硬件。那么等手机上市的时候，他们自己就是第一批客户，因为这个手机就是他们参与制作的。所以，他们买的手机，就相当于是买一个自己设计的手机，有特别强烈的归属感。那文化建设也是一样。

然后，我们就要把发现的经典的标杆的故事进行广泛的传播，建立榜样，让员工树立正确的观念。最后，就是要做培训。像阿里的新员工都是要经过一个培训期的，我们会邀请公司的高管、业绩好价值观也好的老员工来分享。案例：早期只有五千人以下的时候，马老师每次也都会来。这个时间，可能需要二十多天。我们称之为百年大计，有三分之二的时间，其实都是在讲文化理念和制度的，经过经典故事的传播和培训之后，新文化，已经开始在员工端落地了，员工开始认识到新文化的重要性，而且希望去实践。

**3、尝试阶段 **

尝试阶段，正式将新的文化理念推行出去，落地生根。就是要通过各种各样的活动、仪式，营造氛围，让全员参与行动起来，这一点很重要。

比如说大家在去类似寺庙这样的环境的时候，就会发现，无论在外面有多吵闹，只要一进寺庙大殿的时候，那人就会安静下来，哪怕不是佛教信徒也会很认真的静心烧香祈祷，那么这个背后，就是整个仪式和氛围在起作用，它会让人很自然的沉浸进去。

过程中，管理者要发挥作用，以身作则，不能把推行文化的事情甩手交给 HR 去做，因为大多数公司 HR 本身并没有实权，肯定是推行不了的。所以，一定要管理者自己带头去做，在公司内部，管理者就是公司的明星，一言一行都会被团队关注并且放大。你的团队有多少人就会被放大多少倍。所以，如果这里管理者在推动的时候不够坚定，言行不一致，不能以身作则，员工肯定就会懈怠。从人性的角度上来讲，员工不会只听管理者讲什么，而是更会看管理者到底做什么。战场上兵熊熊一个，将熊熊一窝，就是如此。

文化落地里最能体现价值观的，就是管理者在巨大的危难和利益面前做出的决断。

案例：早期支付宝有一次出现了一个 bug，那么造成了一百万的损失，那么当时支付宝的负责人是彭蕾，在一百万的巨大损失面前，彭蕾磊上来之前做的决断就是赔。那客户损失一百万就赔一百万，因为客户第一。如果当时彭蕾说不赔，从道理上来说，其实也不会有什么事情。但是只要这么干了，且不管外面怎么说，但从组织内部来看，下面的员工就会看到了有样学样，以后，哪怕数额小，也不会再遵守客户第一，支付宝的价值观就不一定搞得起来。 可是彭蕾选择了赔，就给员工做出了榜样。员工以后在大是大非面前，就能做出正确的判断。然后在赔完钱之后，彭蕾带了团队做了一件事情，去讨论如何避免这样的事情再次发生。大家，也怀着巨大的愧疚之情去进行了复盘，那从此以后类似的 bug 再也没有出现过。所以总结了宝贵的经验， 又树立了良好的价值观。大家可以想想看这一百万花得值不值，这就是要交的学费。

笔者：企业文化价值不能以单一眼光作为衡量标准，只要消耗能有效转化成无形的动力、影响力，对比损失与得到的部分才是正确的审视方式；其优点是产生价值是可以被人为放大、具有一定操作性。

关联下彭蕾的案例：MBA故事型领导

故事型领导是指的是通过故事编撰、故事叙说与故事反思，影响跟随者的愿景、理念和价值观，进而有效达成既定目标的领导方法与过程。领导、故事、讲故事三者相互串联，相互影响，形成复杂的故事领导关系。

故事型领导的优势

• 讲故事比讲道理更有效

• 讲故事能给人不同的启发，让听者换一种方式、换一个角度重新审视所处的情境，从而做出更好的决策。

• 故事的隐喻性，可以让讲故事者借助故事的主人公表明立场倾向，却没有强迫听故事者接受的意味。把思考空间和决策的掌控感给了听故事者。

• 故事因为其鲜活生动、寓理于情，所以深得人们喜欢。用隐喻故事驱动别人思考，引导别人改变是古今名嘴惯用的方式。

张山领：

企业文化，从本质来讲是这个企业群体个人的观点、意志性格以及行为习惯的集中的展现，尤其是那些有影响力的人，这些人的看法性格和行为习惯的展现。一个企业的企业文化和团队最高领导者的个性一致度是非常高的。

举一个例子，之前谁比过一个贴子叫狼性文化，大家应该看过，如果说你关注企业文化的话。

其实在这个之前，百度也提过他们的企业文化，狼性的企业文化，但是最后百度有做到吗？我们都知道结果，做不到，为什么？因为李彦宏不是这样的人，整个的团队就很难做到狼性文化，而谁是一个有狼性的人，他的团队不用他强调，他的行为和他的一些做事儿的方式就会带来这个团队的狼性文化。

4、习惯阶段

然后是奖惩制度的建立和及时发现英雄模范，并宣传英雄模范的故事，去营造这样的氛围，去树这样的价值观的典型标杆。 最后就到了文化落地的最后一个阶段：习惯阶段。

这个阶段就像是一颗树已经长出来了，他自己可以吸取养分成长，并具备了一些抵抗风雨的能力。 不需要太过操心，剩下的只需要定时的去浇浇水、除除虫、修剪修剪枝叶。比如要持续的发现英雄故事，树立典型，做常态化的仪式和活动，持续的升温。 那么在这里，有一些常规的动作是必须要去做的，比如有季度的绩效考核，那考核里面一定要有文化的考核。这个在前面说了review、高压线、正负激励等，让遵守的人得到相应的奖励，违背的人受到相应的处罚。 当然还有一个很明显的特征，就是要化权力领导为文化领导和有效赋能。因为人越来越多了，不见得都在这里最高的管理者眼皮子底下去发现。所以，要适当给权力，让更多的管理者自己去实施。

七、阿里企业文化历程梳理

1、初创期

阿里其实整个的项目1998年底就开始启动了这个时候员工没有18个人，只有十几个，后来陆陆续续到公司正式注册之前有了18个人。我们都叫他18个创始人或者是叫阿里的18罗汉。

在成立之初的时候，更多的是马云的个人的看法以及他对团队的一些要求，当然也包括初期对员工达成的共识。更重要的是强调客户的共识，像使命愿景价值观的话，在一开始的话是不太适合明确的提出来的。

笔者：他在另一处中有说明，初期业务目标在摸索阶段未明朗，会变动，所以不适合前期出来；

2、成长期

在2000年10月份，阿里巴巴开了一次很重要的会，这次会对阿里巴巴来讲是一个转折性的会议，在这个会上提炼出来了阿里巴巴的使命愿景和价值观并搭配了配套的文化机制，这个时候也差不多是阿里发展了两年的阶段。

一般来讲，这儿有一个企业的周期，基本上在两年左右的时间，会遇到一个坎，我们应该也听过很多的初创团队，半年是一个坎，就是6到9个月，下一个坎的话是两年左右，再下一个坎是五年左右。

6个月的这个坎是决定这家公司能不能活下来，两年的坎决定这家公司的规模能不能做大，第三个坎是能否成长为伟大的卓越企业，这是五年左右的时间。

• 第一个坎的话是比较容易度过的，因为找到了优秀的人；

• 第二个坎在2000年的时候，正好遇到了互联网危机，这个时候，阿里巴巴跟其他的公司一样，面临要倒闭的风险，当然在这个时间的话，来了很多优秀的人才，其中有一个特别优秀的人叫关民生。

相关科普：他通过“杀人放火”事件，将公司的烧钱率从每月200万美元降到50万。

如果阿里想要活下来，活的更好，而且有长远的发展，哪些东西是必须要坚持的，哪些东西是大家必须共同完成的，这个时候就进行提炼，提炼出来的使命愿景和价值观这些作为文化的核心的元素。

和其他的公司做企业文化最大的不同，是阿里巴巴成长到今天最大的区别，是他把文化提炼出来以后，把它做出来了，这里面有一个很重要的就是搭建了一个文化的机制，到文化变成行为模式。纳入到了绩效考核里边，这个在网上也搜得到。

刚才讲到价值观使命愿景明确下来以后，一个是的纳入考核里进行考核，做到了奖金高，做不到奖金低甚至没有，如果说违反甚至要开除。阿里的新员工的培训，最早期的时候差不多有1个月的时间，其中**60%**的时间都是用来讲文化的。讲公司的为什么要成立，讲使命讲愿景讲价值观，这是马云和DOO总裁亲自上课给新员工讲。

3、成熟期

• 在2004年的时候，阿里巴巴五周年前后，因为随着公司的规模越来越大，整个的团队业务都开始多元化和国际化了，这个时候对于原来的价值观做了一个调整，把原来的孤独九剑九条改为了六条，就是现在大家熟知的六脉神剑。

※笔者：比如00年互联网危机（互联网泡沫（Dot-com bubble））生死存亡的特殊时期，采用独孤九剑，关民生杀人放火”事件，将公司的烧钱率从每月200万美元降到50万。

• 在2006年的时候打造了一个政委的体系。每个人应该也听说了，就每一个团队都配一个HR，这个HR会看文化有没有做到，团队有没有搭建好。我们内部叫政委，跟总经理搭档的我们叫大政委，跟总监搭档的叫中政委，跟主管或者经理搭档的叫小政委。

这一点是受了的《历史的天空》和《亮剑》的启发，大家很多人是看过这个，包括姜大牙也好，还是李云龙也好，都是做业务很强，但是不按套路出牌，有可爱之处也有可恨之处。但是从团队的长远发展来讲，这些会出乱子的，所以就配了上关文英和赵刚，能够一正一邪能够让这个团队长远的发展，阿里也是这样的，就是团队的领导者发业务，HR的政委抓文化。

• 在2009年阿里巴巴十周年的时候，这个时候公司的规模更大，公司开始集团化出现了子公司，这个时候对使命和愿景做了一次调整。

同时对更高层的管理者增加了对价值观对文化的要求，原来的六脉神剑加了三条改成了叫九阳真经，这是对管理者额外的要求，同时在这个时间点对子公司进行了梳理，淘宝有淘宝的文化，支付宝有支付宝的文化，阿里云有阿里云的文化是这样的过程。

笔者：因为企业未来发展需要先引领思想，所以文化必须超前我们的业务去进一步的探索，支撑企业下一步的发展方向。所以文化一方面来源于企业过去的经历，另一方面也要结合企业未来的发展。那有的时候我们发现文化已经无法引领企业的发展的时候，就需要进行文化的迭代和重塑了。