最小可行性产品画布

聚焦于早期用户和待满足需求

成功的创新或许最终会被大众关注到，但在一开始，它们总是默默无闻的。这也是创新的矛盾之处：当你把你的创新带到现实生活中时，你希望点亮的那些人可能并非市场上的典型人群。

创新扩散理论与跨越鸿沟

回到1961年，埃弗雷特·罗杰斯在他精辟的创新扩散理论中，描绘

了这种动态。罗杰斯指出了5种类型分明的人群，他们能够随着时间的推移与新型创新建立关系。

●创新者： 他们渴望尝试，并且始终以大胆和富有冒险精神的新创意为核心。

●早期使用者： 有一个迫切要解决的问题，并被这个问题驱动着采取行动；他们愿意冒险，为了达成核心价值，能够忍受由此产生的混乱或无法成功的解决方案。

●早期大多数： 对解决方案很感兴趣，当看到一款产品得到社交圈的普遍认同时就会使用。对于他们来说，如果痛点变得强烈，则会发生转变。

●晚期大多数： 抗拒风险，资源受限，等待社会施加压力才会使用。

●落后者： 总是向后看，排斥新事物，对新事物并没有使用的需求。

多年之后，杰弗里·摩尔在《跨越鸿沟》一书中对罗杰斯的模型进行了通俗化叙述和扩展。在这本畅销书中，摩尔向读者兜售了一个引人入胜的故事：他是如何将苹果Ⅱ这种业余电脑变成主流消费爆款的，也就是说，如何通过从“早期使用者”到“早期大多数”的过渡，实现从跨越“鸿沟”到主流成功的转变。

用精练的语言总结一下：如果你在创新，在瞄准一个更大的市场之前，你先得找到并且点亮一个较小的早期市场。你可以先在较少的一群人当中实验你的想法，这群人需要你提供的产品，并且他们在满足自身需求时，能够承担产品所带来的成本，忍受产品中存在的荒谬搞笑的东西，以及所带来的不适感。当你这么做时，你成功的概率也在上升。

发现这种高需求、高价值的早期用户是一种迭代的过程，你可以把可实验的设想写下来，通过这种方式来加速这一迭代过程。问一问自己：哪一类人群会首先需要并且渴望我们提供的产品？这些人在性格上和行为上有什么共同点？

发展忠诚客户的最佳方式就是通过一种令人愉悦的方式满足他们的需求。想一想你所瞄准的客户，并且问自己下面几个问题：他们现在有哪些相关性的需求，我们或许可以做出响应？他们现在是如何满足这些需求的？目前的需求满足方式为什么并不令人满意？别担忧是否能正确理解上述问题。先大致记录一下你目前的想法。你的工作是做一下有根据的推测，并且将这些推测变成你能进行验证的设想。

开发一个新产品为了在现实世界中验证上述过程，让我们来看一下Happify是如何创立并且验证他们早期对消费者的设想的。

一开始，我们有三个设想：如果有一款游戏，能够有科学根据地提升幸福感，谁对这款游戏的需求会最旺盛？这些人又有哪些待满足的需求？我们把这些放进最小可行性产品画布中。

人群一： 进取心十足的企业家（就像我们自己），有许多情境压力。

●待满足需求： 方便、有效的压力管理。

人群二： 最近被诊断为抑郁症的专业人士。

●待满足需求 ：精神类药物的替代品（或者补充工具）。

人群三： 正在经历人生重要转变的人，比如离婚、育儿、空巢。

●待满足需求： 渴望得到帮助来适应“新正常态”，并且最大限度地控制忧郁情绪。

一旦我们有了这些设想，就可以进行早期的实验，来确定我们主要应聚焦于哪类人群，以及为他们打造怎样的产品。在接下来的几章里，你将会了解这一过程是如何进行的。打造一种主要的新功能或产品延伸你也可以用这种方法去验证现有产品的新功能。比如，我们帮助Pley验证了一个重要的产品延伸创意：用户社交网络，喜欢乐高的父母可以在里面阔谈乐高。Pley曾经拥有数以千计的活跃用户，许多人对于这项服务应该增加什么功能有自己强烈的观点。但问题是，在这些观点里哪些是我们需要去倾听并且聚焦的？为了给我们的实验挑选合适的实验对象，我们要考虑哪些订阅者有可能参与这种在线社区，并且有数据支撑。

测试主题： 订阅者上传有关他们孩子乐高作品的照片和视频。

●待满足需求： 能有地方和其他用Pley的父母谈论他们的爱好。在这种情况下，我们无须产生多种设想，因为我们发现了一群很有希望的人，可以通过对现有名单的数据挖掘来验证我们的创意。

在接下来的几章里，你会明白我们从对Pley的研究里找到了些什么，而这些认知又使开发团队如何获得工作的重心。

将解决方案与用户价值联系起来

许多企业家，包括我自己在内，都会先执着于自己的解决方案，再去考虑这个方案如何为特定人群解决现有问题。但现实是严峻的：人们并不关心你的解决方案，他们关心的是找到最简单、最方便、最有效的方式来满足自己的需求。你的解决方案是一个设想，而不是一个给定项。当你把传递客户价值作为开始时，你会意识到对于客户所面临的问题其实有许多可能的解决方案，并不是只有你心目中的那一个。为了建立这种联系，请写下一份高水平的简短描述，说出你所设想的解决方案，也就是你的“电梯游说词”（指在乘电梯的短暂时间里就可以说服客户的有效游说词）。通过问自己下列问题，将这份电梯游说词与你的价值主张联系起来：

●我的解决方案对于客户的待满足需求是如何响应的？

●从他们的角度来看，我们提供了哪些独特的价值主张？

●与外界的所有事情相比，我们的解决方案有什么不同之处？

客户价值与待满足需求相关联

如何区分客户价值主张和待满足需求？做到这一点你可能还有困难，因为它们之间密切联系。客户需求总是存在于问题范畴里，即你的项目是否在其中；你的价值主张则存在于解决问题的范畴里，它是你的解决方案和客户需求之间的联系体。

一款游戏将幸福的科学通过手机传递给你，并且提供可靠的方式来缓解压力、改善情绪。

为我们的订阅者提供一个在线社区，将订阅者与其他一些父母联系在一起。这些父母的孩子创造力强，并且痴迷乐高。

定义不公平优势和早期指标

接下来，你要写下你的不公平优势，如你的团队有什么特殊技能、资源、联系以及知识，来实现这个创意。勇往直前地着手做下去，并且在分析你的研究结果时把不公平优势放在心上，这将帮助你在面对客户反馈时，能够把注意力集中在你的愿景和热情上。

刺猬概念

为了定义你的不公平优势，需要从“刺猬概念”中获取灵感。刺猬概念是吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出的。根据这一概念，你得问自己：我对什么事物有热情？在这个世界上，我们最擅长的是什么？别人为什么要相信这支团队、这个项目？

那些打造出持久价值的公司对于上述问题都有着优秀的答案。把这一点与经济引擎结合起来，你就会迈向成功。

早期指标

对于你无法测量的事情，你就无法改变它。当你在早期使用者身上做主题研究时，你没有足够的数据来做A/B测试，所以要选择一项与你产品目标有关联的主观指标。在即将到来的实验中，简短地记下一两个你能够测量到的相关数据，比如：

●偏好：老版与新版（用来重新设计）；

●参与度：使用产品的意愿；

●价值：为产品付费的意愿；

●非专业人员评分：将产品推荐给其他人的意愿。

对于Happify来说，我们的不公平优势就是运营和出售一家成功的休闲游戏公司的经验，以及将幸福的科学带给更广大用户的个人热情。我们的早期指标就是围绕用户给予产品原型积极的反馈打造出来的。

对于Pley来说，我们的不公平优势是强大的内部研发团队，这支团队能够带来快速增长的服务。我们的商业目标是减少用户流失，所以我们同意寻找达成上述目标的解决方案。

关键设想

在所有的设想中找出优先处理项

现在该准确描述并排序你的设想了，找出其中要优先处理的设想。要生成一份排序名单，首先得把你目前写在最小可行性产品画布上的所有设想都看一遍。问一问自己：这些设想里哪一个最没有把握？哪些一旦被证实是错误的，会给整个项目带来毁灭性影响？你的目的是把高风险设想按照优先处理的顺序写下来，形成一份表单——这里的高风险设想是指你没有把握的，但在你的项目中处于核心位置的设想，尤其要注意你的画布左侧。你的设想的早期用户是谁？他们的待满足需求是什么？对此，你的解决方案和价值主张是什么？这份表单出来后，你要进行哪些用户研究也就基本明确了。这样，你的设想将更加真实可测。把那些看上去很明显，其实还有待证实的东西写下来，然后将表单上对于公司前途至关重要的设想识别出来。哪些设想可能让你的整个项目或公司失败？哪些让你感觉到紧张？哪些要求你得集中注意力去应对？

做好准备进行高价值实验

既然你现在已经理解了如何填充你的最小可行性产品画布，并且学会了给设想排序，找出优先处理设想，接下来就可以进行你的高学习价值实验，并且从零开始，创建一款引人入胜的产品了。

在下一章里，你将学会如何使用这种分析手段规划你的产品发现研究，并且为成功做好准备。