企业战略相关名言

彼得德鲁克

• 德鲁克谈企业和战略

1，一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

2，使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

3，一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。

4，管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

5，企业的唯一目的就是创造顾客。

6，卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。

7，当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

• 关于战略他这样说

1，战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

2，组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。

3，战略就是对“我们的企业是什么，应该是什么，将是什么？”这些问题的答案。

• 德鲁克谈危机和目标

1，只满足于今天的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。

2，明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。

3，没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。

4，企业最危险的错误就是把发胖误认为是成长。

• 关于目标他这样说

1，目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

2，经营目标好比是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。

3，目标应该从“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？”这三个基本问题的答案中得出。

松下幸之助

1）自来水经营理念

经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。

松下幸之助说：

“经营，就是从‘无’当中制造‘有’，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活；

以优良的品质，用消费者能购买的价格，把商品像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。

使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。”

“生产大众化的产品时，不但要推出更优良的品质，售价也要便宜至少三成以上。”

2）堤坝式经营

经营要像水坝那样，具有阻拦和储存河川的水，随着季节或气候的变化，经常保持必要的用水量的功能。

有这种调节和运用的机制，才能稳定发展。

如果公司的各部门都能象水坝一样，一旦外界情况发生变化，也不会受很大影响；

而能够维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”的观念。

在企业中，不论设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等各方面都必须有水坝，并发挥其功能。

换句话说，在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性。

3）玻璃式经营

“玻璃式经营”的要旨是公开和透明。

这种公开和透明，建立在对员工信任的基础之上。所有的经营状况，都像玻璃一般清澈可见，不加掩饰。

“玻璃式经营”不是松下幸之助深思熟虑的产物，也不是学究式逻辑推理的结果，而是经营实践中的“不得已”。

在幸之助的经营思想中，“玻璃式经营”是诞生最早的理念。

当松下还是几个人的小作坊时，生产与销售混同一起，发明、研制与制造无法区分，甚至生产与生活也融合为一体。

这种情况下，白手起家的幸之助，没有那种老板与雇工之间的界限，所有人都可以说是合伙人。

所以，幸之助要随时把经营情况通报给其他人。由此，形成了幸之助的“玻璃式”习惯。

他的开诚布公、力求信息对称，是他早期创业时赖以生存的基本方式。

幸之助不一样，他对经营状况滚瓜烂熟，公开盈亏，同时总结各人的贡献情况轻而易举。

这一举措，正面效应十分明显。

相对于其他企业的员工，松下的员工都能清楚地看到自己的努力成果；

同时也能感受到老板的诚恳和信任，由此而催生出员工的主人翁意识，提高员工的士气。