产业先见

摘录自：《未来大竞争》第4章节

产业先见可帮助经理人员回答3个关键问题。(1）在5年、10年或15年内，公司应寻求为顾客提供何种新的客户价值?(2）为了将这些好处提供给顾客，公司需要培养或获得哪些新的优势？（3）在未来几年内，我们需如何改善与用户的互动？

苹果电脑公司常常表现出很强的预见能力，70年代，它盼望出现个“每个男人、女人和孩子都有电脑”的世界。当时，电脑常深藏在公司办公大楼内专门修建的房间里，想让儿童拥有电脑的想法，简直是异想天开，但结果却产生了苹果二号，这是第一种真正在大众市场上获得成功的电脑，1977年推出，比国际商用机器公司的个人电脑早了4年。

几年后，苹果公司的预见能力再次进发，“假使电脑这么聪明，我们干吗不教电脑学人怎么干活，而非要让人学电脑怎么干活呢?”，干是，从这种非常规性思维中，先是诞生了利萨机，而后又诞生了麦金托什机，从此世界上受到启迪的电脑用户再也不用非得看“c>”了。

只有预见能力还不够。预见能力最强的公司并不总是盈利最高的公司。世界上所有预见能力都加在一起，如果没有实施能力的配合，也不具备什么价值。反之，实施能力再强，没有产业发展预见能力，也不足以保证未来能获得成功。

由于多种原因，我们倾向于使用“产业先见”而不是“愿景”这一词。愿景一词含有梦想或幻想之意，而产业先见并不是视野上的灵光乍现，而是建立在对技术、人口统计数据、规章制度及生活方式之发展趋势的深刻洞察力之上的。这些趋势若能得以利用，便可重新改写行业规则，创造新的竞争空间。理解这些趋势的潜在含义虽然需要有创造力和想像力，但是，任何“想像力”若不建立在坚实的事实基础上，就很可能是异想天开。

产业先见是很多人的思考与汗水的心血、结晶，而外界媒体或拍马屁的员工则喜欢说成某位领导的“愿景”。事实上，管理者主要作用是发现与利用整个组织内部存在的产业先见，形成是由他们负责，但这项任务可不是任由一方单位一手包办。

各公司的高级经理人员在获得产业发展产业先见方面会进行竞争。他们会竞相对未来商机提出种种有预见、有根据、有创新的看法。这种思考会促使公司先于对手建立竞争力优势、聚焦于这些领域，保证投资计划的连续性，还可以用做战略联合与兼并时的决策指南，同时也可用来节制来者不拒或不合常情的投机作风。凡是对培养预见能力不肯进行大力投资的高级团队，未来定会受制于更有远见的竞争对手。

许多公司依赖于大胆的大规模兼并和基层内部承包来使公司焕发生机。这些办法固然可能有效用，但两者都代替不了产业发展预见能力。最高经理人员常常以为，大兼并是脱离成长无望的成熟企业的唯一出路。实际上，很少有哪次兼并对兼并公司的股东有好处，这已对任何人都不是新闻。不过，对高级主管人员来说，兼并在许多情况下都是条安逸舒适的出路。他们太懒于动脑，不想去思考公司“核心”业务的整个未来；他们又太缺乏想像力，找不出利用现有专长的方法。

就算是那些最严厉的批判家，也不敢说，大公司员工的想像力比小公司的员工差。由此可见，限制革新精神的罪魁祸首是：官僚主义、个体权利的不自由、和缺乏自下而上的创新。为了保护富有创造力的个体不受占统治地位的传统观念的压制，有些公司会想到这些办法：成立新的创业部门，研究中心，制定人才培养计划，鼓励内部创业等等，虽然证明这些努力是有效的，但会存在一个无法回避的问题，就是它们不像“亲儿子”那样常常能得到所需的资源。

我们来看一个很具有代表性的案例：

那就是国际商用机器公司个人电脑(PC)的开发。公司将个人电脑项目的基地设在博卡·拉顿，该地不仅地理上离公司在纽约的总部远，联系也很不方便。该项目被定为“独立业务单位”，可直接向董事长报告。所有这些使个人电脑研制小组得以摆脱公司令人窒息的控制和所谓传统做法的管辖。结果小组成员迅速开发出一种几乎打破国际商用机器公司所有规则的新产品。不过也有一段下坡路——又陡又滑的下坡路。个人电脑研制小组无法直接取得IBM公司在操作系统与微处理器方面相当可观的既有专长，因为这些专长全把持在正统而保守的主机单位手里,逼得个人电脑研制小组只好转向公司外寻求援助。国际商用机器公司的关键性专长深藏在老产业内。由于该公司不能将这些专长释放开来，使微软和英特尔公司大发利市。

如今，微软和英特尔与其说是它的伙伴，倒不如说是它的竞争对手。科研小组无法获得、改造并重新调配这些生产专长，这意味着国际商用机器公司不得不将个人电脑这一商机中潜藏的大量好处拱手让人。更不幸的是，当个人电脑业被收回到国际商用机器公司的传统结构中去时，它骤然失去了发展势头，因为围绕在它周围的主管人员实际上只把个人电脑看做“入门”级装置(每个人早晚定会有自已的主机电脑)，而不是一种全新的电脑式样。所以，尽管科研重地或者是承包小组可帮助一小部分人冲出占主导地位的管理框架，但他们常常要为自己的自由付出代价，即无法完全动用公司其他部门的，由不急于“大胆走向以前无人踏入之地”的经理人员控制的生产专长。

许多创新性项目的目标似乎是建立一座百花盛开的温室。但是，由于公司对追寻的商机缺乏坚定的信念，再加上创业团队无法接触到公司在全世界范围内的优势资源，温室里的净空间很小。尽管新产品的“郁金”和个人不懈努力也许足可供创造一种独立的新产品。但这种方式不可能使公司进入多元化的产业体系，让新产品有10年或更长时间的潜伏期，并允许关键性资源由三四个部门分享。一方面需保护创新工作不受公司企业教条的束缚，另一方面又要保证创新小组充分利用公司的核心专长储备，开创新市场。这中间似乎存在一种儿乎是固有的矛盾。

要开创未来，整个公司——不只是几个孤立的科学技术人员或“研究人员”——均须具有产业发展预见能力，最高决策者对形成、传达和塑造对未来的共识，责无旁贷。赢得未来不仅需要研发团队和内部创业者，还需要能摆脱公司当前“自我意识”桎梏的管理者。