最小可行产品：主观论证

一、什么是最小可行产品（Minimum Viable Product）

是指刚好具备能够帮助你表达产品的核心概念的部分功能的产品。你可以将最简可行产品提供给比较宽容并愿意回馈意见的早期用户。可行性是你测试一个维度。但是预知相关的是测试产品的期望度。

MVP的好处是能够直观的被客户感知到，有助于激发客户的意见。

通常最小可用品有四个特点：能充分体现项目创意、能够测试和演示、功能极简不可拆分、开发成本最低甚至是零成本。

1、可行行与期望性

• 商业导向的公司通常预先评估可行性，如利润、市场大小等。

• 技术导向的公司通常先选择一项过硬的技术，然后围绕技术开展商业活动。

• 期望导向的公司通常先关注目标用户的背景和行为等，然后围绕此设计产品体验。

如何构建一个最小可行产品（How to build a minimum viable product (MVP)）？

你有两个选择：

第一种方式：先造前轮，再造后轮，再到车骨架，逐步地，你最终会得到一台看上去还不错的汽车。

第二种方式：用户喜不喜欢滑滑板？更安全的滑板车？更快捷、舒适的自行车？更省力但耗电/油的摩托？多人单位，地位象征的汽车？

第一种方式无法测出每个步骤你想要解决的需求是否真实成立？也无法得知背后原因，所以MVP不建议这样（Not like this）。

第二种完全放弃了对方案可行性的论证，对实施步骤的渐进性的考虑，每个步骤都是彻底的改头换面似的革新。

第二种对比第一种，更具有可拆解分析价值，并且更加长远性更容易累计优势

2、什么是最简期望产品（MDP）

MDP：Most Desirable Product，最渴望的产品。以用户为导向，建议为用户提供高价值、高满意度用户体验所必需的的最基本产品。

有别于商业上的可能性MDP是指能够为用户证明产品具备高价值和满意度的使用体验所需的，最基本体验的产品。MDP需要提供产品体验的核心，以便于用户可以充分评估。

MVP对比MDP

MVP ：你设计了一个能病毒式传播的社交网站，可以盈利但用户流失严重；

恭喜你找到了一块肥沃的市场，虽然人流量很大你也可以从中短暂获利，但由于拿不出用户真正想要的体验内容，TA们将失望地选择离开；

MDP：你设计了一款游戏，一部分用户非常喜欢它，但却没有公司愿意发行。

你的产品有一批热爱忠实的受众，但由于占比过低，没有合作伙伴愿意花大力气去为这帮小搓用户买单推广；

许多面向消费者的互联网公司通常短期内不会考虑商业可能性，对他们来说最大的风险在于市场

是否有足够大的用户价值，或者是否有足够大的市场，这是他们最在意的问题。

形成原因是多方面的，但最根本原因之一是商业可能性带来利润是需要一定周期的，对于中小型企业来说也许还没撑住就可能灭亡了，先活着才是硬道理；

其次是从小转变过来的大公司把这种“幸运”当成了理念持续沿用，从整体上呈现出上文中的情形就不奇怪了。

产品或服务的“质量”不是供给者赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱的东西。生产商一般认为一个产品“质量”不好，因为它很难生产，成本很大。其实不然。客户只给对他们有用、给他们带来价值的东西付钱。此外，其他东西都不能算“质量”。

——彼得德鲁克

3、产品生命周期影响

下图为同类型产品的生命周期图，可以视为一条产品赛道，有很多产品在不同时期加入角逐，不同时期重点不一样，MVP一般出现在开发、导入期，此时尚有很多未知探索空间，企业之间竞争相对公平，大企业是在规模、差异性或内在能力所形成的优势，通过综合全面的分析与规划来实现，但要命的是对产品（生命周期）初期市场数据不明朗、不清晰的情况下是没办法正常发挥的，这就给许多中小企业带来了机遇。

2016在上海的时候，笔者跟许多业内同行交流过二次元，当时大家都知道有这么群人存在，也知道他们有一定付费能力。可就是不确定如何做产品让他们买单，很多大厂商都在观望状态不敢出手。

直到米哈游带着《崩坏学院》系列一路摸索上岸，给诸多厂商上了一课“你们根本不懂二次元”。

• 2014年1月，《崩坏2》一款2D横版射击游戏；

• 2016年10月，《崩坏3》 3D 动作类游戏上线。

MDP相较MVP更成熟，一般适合放在成长期之后，此时该产品会进入高速发展，这个时候如果产品形态、功能还不能让用户心动，有留存活跃的理由，只能被市场淘汰。

二、如何运用于商业化产品

1、游戏市场现状与特点

游戏行业相比传统行业特殊在于环境变动周期快，归属上偏精神消费，它不会因某需求经过市场验证后会保持份额并持续有效。它也无法真正做到经典型战略中提到“企业一旦获得优势，就可以长久地保持下去”，企业可以通过资本方式，扩大规模、提升差异性优势，但不等于能做出持续盈利的产品，其次还需及时补齐生命周期结束后旧产品的空缺，保持营收；

※经典型战略：来自《战略本质》一书中战略调色盘概念，它将企业战略类型分为四种，经典型：做大，适应型：求快，愿景型：抢先，塑造型：协调；

笔者认为其中适应型、愿景型战略与最小可行产品（MVP）匹配度更高，经典型、协调型战略则适合最简期望产品（MDP）。因篇幅有限，本篇着重讲与MVP相关的适应型（adaptive)与愿景型（adaptive)。

目前中国游戏市场处于高风险增长阶段，这是因为用户、以及高新技术都处于迭代期导致市场有很多不确定性，虽然美国等国外游戏市场发展历史能够给与一定参考，但十分有限，毕竟现在变化因素是以前没有遇到过的。

1）用户迭代

Z世代是指1995年到2010年间出生的人，按时间角度可定义为95后和00后人群。Z世代有四个标签：“懒”、外貌协会、拥抱民族品牌，以及追求小众。

Z世代用户正在逐渐接管/占领市场主导地位，根据国家统计局数据，我国Z世代规模将近2亿，占全国总人口比重超过八分之一。

Z世代正逐渐成为市场消费的主力。据调查，截至2020年，Z世代占美国消费者的40％以上，他们每年的购买力预估为440亿美元。

根据彭博社报道，中国的Z世代约占家庭支出的13％，而美国仅为3％，英国为3％，中国的Z世代将拥有更巨大的购买力。未来，商家要懂、要讨好Z世代才能生存下去。

2）高新技术迭代

当下，人工智能、云计算、虚拟现实等新技术发展迅猛，在许多前沿领域都取得了全球范围内的突破性进展。游戏技术在不少领域已经有了跨行业应用，并展现出了强大的应用潜力，例如：人工智能、医学、虚拟金融等等

游戏是一个闭环的，具有反馈式互动性的实时环境，这种特性，恰恰为我们当今很多人机协同智能、大规模多智能体等问题，提供了非常有效的验证场景，还可以更广泛地改变生产生活，为智慧城市、医疗健康、非物质文化遗产保护等多方面带来更广泛的积极影响。

——谢宁，电子科技大学计算机科学与工程学院副教授

从市场规模和用户体量来看，云游戏仍处于起步阶段，但随着5G技术的快速推进，云游戏重回发展风口，展现出巨大潜力。作为终端设备芯片和技术方案的领先芯片厂商，联发科助力智能手机、TV、笔记本电脑与平板电脑等众多设备成为个人和家庭的娱乐和生产力工具，与行业共同赋能云游戏的发展。

——中国云游戏市场趋势报告（2021）

2、思变

在这样的游戏市场大背景下，企业就开始分流两类战略类型，一种是“跑的快”的中小企业，采用适应型战略，相对投入成本小，另一种是有能力创造或再造某一行业的领导者企业**，**他们认为此刻市场虽然变动空间大，但前景广阔机会也多，有资本优势那就多了一条新选择，与前者适应市场变化不同，而是根据客观的信息预测、创造并抢占新的市场，走愿景型战略。

虽然战略类型挑选是根据身处商业环境去决定，但有时候得考虑战略类型与自身企业规模优势能不能匹配得上。

比如适应型战略，比拼的的是速度，小公司优势就能突显出来，与大企业高度计划与结构化不同，

决策、调度、磨合、时间损耗上都比大企业要小，反馈速度快，测试次数就多，就能探索出多种可能性选择，更利于新创意诞生与试错。

1）合适的战略类型

• 适应型（adaptive)：求快

适应型战略并非来自于分析、预测及自上而下的命令，而是产生于变化、选择、拓展这一思路的不断重复。通过比竞争对手更快速、更有效地重复这一思路，公司会建立连续暂时性的优势。

适应型战略没有将某种规划作为一个重点，并没有一种一成不变的战略，其重点在于试验，而非分析和规划，优势是暂时的，且重点在于方式，而非结果。在这种情况下，战略和执行需要整合在一起。

可以看出适应型对比其他战略类型需要更频繁的测试与验证。在在可塑性低且且优势转瞬即逝的商业环境中，企业为了成功必须做好快速适应的准备。

• 愿景型（adaptive)：抢先

一家公司有能力创造或再造某一行业，并凭借这种力量让未来有一定的可预测性。首先需要通过尽早进入大趋势而设想某种机遇，应用新的科技，解决客户不满意之处及满足新需求；其次，你需要成为首家为实现这一愿景而建立的公司并生产相关的产品。最后， 你必须坚持追求某个固定目标，同时要灵活使用克服未知困难的方法。

蓝海战略主张创造尚无竞争的市场空间。普拉哈拉德与哈默在《未来的竞争》中指出领导者应该有开发公司塑造未来的能力。几年以后， 克里斯藤森提出了破坏式创新的概念。

2）PMF：提升产品与市场的匹配度

PMF，即Product Market Fit，产品市场匹配的概念在2007年被网景公司的联合创始人Marc Andreessen所提出，用一句话简单概括则是：一家创业公司找到了一大群能与产品产生共鸣，认可并理解产品价值的用户，这个关键的时间点，我们叫它PMF。

通过市场分析和竞品分析判断idea是否有价值，选择市场方向，熟悉竞品的情况。那么在实践中，这意味着什么？想想产品和市场之间“良好”匹配的3个关键标准。

• 价值主张：我们的产品解决了客户的问题

• 渠道：我们的产品可以经济高效地到达客户手中

• 货币化：我们的客户很乐意为产品支付费用

3）小结

前面讲到很多关于MVP相关的内容，这里梳理回顾下

从左至右

【1】战略阶段

企业根据自身身处商业环境，以及自身企业规模（也就是战略承载力，做不到、做不好都会影响结果）决定适合自身的战略类型；

【2】-》【3】市场选择、产品测试方向阶段

• 选择市场分析，选择MVP还是MDP作为测试方向选择；

• 通过市场分析和竞品分析判断idea是否有价值，选择市场方向，熟悉竞品的情况；

【4】MVP阶段

用户分析、核心需求分析，找出关键功能，确定流程完成demo设计

需要注意的是以上单次循环，产品当然不会跑一次就成功需要反复循环，达成指标可参考PMF标准；

• 留存：30%的新用户次日留存

• 新增用户DAU：大于100

• 用户数：10万用户数

※DAU：单日活跃用户量，反应产品短期用户活跃度

【5】上线阶段

小范围推广，收集种子用户，进行用户访谈

参考文献

知乎：好的「最小可行性产品」应是什么样的?

知乎：一个项目带你走进产品经理的世界：第一个版本：MVP ？ MDP ？

知乎：最小可行产品和你正经历的魔幻迭代

土味财经：泡泡玛特与Z世代的消费替代

新浪：2022中国游戏产业趋势及潜力报告：6潜力领域4大发展趋势 多家企业分析