约束理论（Theory of Constraints, TOC）

色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)

一、概述

约束理论（Theory of Constraints, TOC）企业识别并消除在实现目标过程中存在的制约因素（即约束）的管理理念和原则。

意思是整个工程最慢的工序决定工程整体的进度。

二、基础要点

TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下：

1．企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润

2．一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束

按照意大利经济学家帕拉图的原理，对系统有重大影响的往往是少数几个约束，为数不多，但至少有一个。约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如后勤及质量保证体系、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规范和工作态度等等，以上这些，也可称为策略性约束。

3．为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运行费用。TOC认为只能从企业的整体来评价改进的效果，而不能只看局部。库存投资和运行费用虽然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效产出才有可能不断增长(见下表)。

4．鼓-缓冲-绳法(Drum-Buffer-Rope Approach，DBR法)和缓冲管理法(Buffer Management)

• TOC把主生产计划(MPS)比喻成"鼓"，根据瓶颈资源和能力约束资源(Capacity Constraint Resources，CCR)的可用能力来确定企业的最大物流量，作为约束全局的"鼓点"，鼓点相当于指挥生产的节拍；在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。换句话说，头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划，瓶颈工序用顺排计划，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。*

5．定义和处理约束的决策方法

TOC强调了三种方法，统称为思维过程(Thinking Processes，TP)，见下表：

三、TOC的五大核心步骤

TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤(Five Focusing Steps)，这五大核心步骤是：

• 第一步，找出系统中存在哪些约束。

• 第二步，寻找突破（Exploit）这些约束的办法。

• 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。

• 第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。

• 第五步，回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。

四、举例